Latest updates‎ > ‎

綠地集團 資訊長 金勇

建平台、定規範 資訊化工程邁入新紀元
綠地集團,相信常去大陸的可在各大城市看到此一成長快速的房地產開發商,三年前才任集團CIO的金勇,如何游刃有餘的操盤,如何讓房地產以同一套帳面對市場與競爭。
採訪/施鑫澤 文/張煌仁


綠地集團,在台灣的民眾雖然不熟悉,但是在中國可是出名的企業。2013年以前,綠地集團是大陸唯一一個以經營房地產為主,進入《財富》雜誌全世界五百強的企業。2015剛剛公布的《財富》雜誌全世界500強企業中,綠地集團更是名列第258位。
地產起家
多元化發展
過去以地產業起家的綠地集團,近年來也開始多角化的經營,除了本業仍維持在地產業上的發展之外,包括觀光飯店、能源等也都有涉略。近期,更是以「大基建、大金融、大消費」等三大主軸加「X」為發展重點。該集團的資訊長金勇指出,這三大發展重點中,大基建就是以房地產業的基礎建設為主。
2014年,房地產銷售額達2,400億人民幣,在大陸房地產銷售排名第一。今年的目標尚未達到,集團希望在此基礎上,通過多產業發展,提升競爭優勢。
雖然說綠地集團今年在房地產業仍然達到預期的營業目標,但是畢竟在經濟不景氣的情況之下,還是必須有相關的轉型計畫來維持發展。因此,綠地集團今年開始包括在中國大陸各城市拿下地鐵興建工程的相關土地開發,來強化綠地集團在房地產業上的競爭優勢。

三大領域 跨入下世代產業方向

另外,在「大金融」的部分,金勇表示,在歐美國家來說,因為經營房地產事業對於金融相關的需求與關連性都相當密切。因此,綠地集團也針對這方面需求,逐步涉入金融操作的部分領域,並且一步步地成為發展重點。而最後在「大消費」部分,因為綠地集團在發展房地產業的同時,也擁有許多觀光飯店、商業大樓、超市賣場等等。所以,透過「大消費」發展,能擴大營收,拓展多元化經營的企圖,而這以上就是綠地集團當前事業版圖與發展項目。
也因為綠地集團已經逐漸發展成一個多元化的商業集團,各個商業項目變得多樣化而複雜,要如何妥善的管理,讓每個部門都能發揮到最大的效益,資訊部門的協助與幫忙就成為其中最主要的關鍵。金勇指出,為了符合各部門的最終需求,集團的資訊部門所建立起來的資訊架構,就必須完全的貼合各部門的需求,這說來容易,做起來卻艱難無比,而這基本也是當前中國許多大型企業,面臨的重大問題。
金勇指出,綠地集團組織架構不同於其他大型房地產商以中央集權的管理方式來進行,所採用的則是透過各事業部的競爭發展,加以相關的考核方式,在市場競爭下留下最具競爭力的部門,也就是類似變形蟲型態的管理制度。這使得相關的資訊管理架構,也就必須以各事業體的發展為主軸,再橫跨各事業體做連結,達到資訊共享,相互溝通的目的。「這樣的好處,就是在產業轉型的時候,動作能很快速,迎合市場的需求。」金勇表示。
為適應集團管理的戰略戰術匹配,資訊部門便以「建平台、定規範」主指導原則。金勇表示,這也是私有雲SaaS在企業內部的落地。集團作的主要是業務與業務框架,具體的業務執行與多樣化管理,則需要由下屬單位自行去決定實施。定規範則是減少在協同與開發時的執行成本。

分散式架構 建立彈性與效率

而基於這樣的一個執行架構,綠地集團的總部策略,就是以幫助、輔導、協助、考核等各事業體為主,使得相關的資訊架構也必須順著這樣的一個方向來發展。因此,在2013年時,綠地集團為了迎合各事業體資訊化管理的需求,開始了資訊化部門的規劃,並設立資訊長的職缺,進一步來推行這樣工作的進展,金勇也就是在這樣的需求下加入綠地集團。其實,對這時加入綠地集團,金勇坦承發展的空間很大,但是阻力卻更大。各事業部和產業集團都有很強的信息化要求,期望值高,壓力就大,而且各自有一些系統,整合的壓力更相形增大。
金勇指出,舊有綠地集團各部門的資訊系統,效能差,且沒辦法相互溝通連結,做不到資訊化有效管理的工作。所以,資訊化的首步工作,就是做統整的計畫。幸運的是,當時的綠地集團就只有兩大系統,財務系統、行銷系統,其他都是由手工或輔助系統來進行。所以,要做好綠地集團的資訊化,先搞定這大系統就已經成功了一半。金勇指出,做這樣的工作其實有相當大的阻力。因為,不能停頓當前的工作進行,但是要讓所有的工作更有效率,更不能對現有的工作型態有太大的改變,這使得每件事情都是關鍵點。
而之後之所以能夠成功轉型,金勇表示有幾點重點是這其中的要素。首先,一定是獲得了相關公司高層的支持,這非常的重要。因為,即便上面長官無法跟自己前進第一線做事情的執行工作,但是他提供的支持力量卻能成為自己最強大的後盾,幫助進行資源的整合,以及給予一定的時間。另外,除了自己獲得上層長官的信任之外,資訊長自己對於工作職務認知也必須有所改變,把自己當作就是這家公司的老闆,而不是專業經理人,把所有的個人考量全放下,全力以赴。這樣才能夠真正了解企業想要的是甚麼,讓自己融入整個企業的文化之中,這才能夠徹底的解決問題。
第三,IT部門主要是理解業務的人員所組成,綠地集團的資訊人員就只有不到十個人,但是卻要扛起整個集團資訊化的工程。這時金勇就利用各單位的人員來支援的做法,讓資訊單位的員工徹底融入部門,確切知道各部門所要做的事情,這樣做起事情來才會全面而完整。金勇進一步說明道,這樣的方法也就是要讓資訊部門的同仁了解各部們的作業方式,業務部的知道業務部該有甚麼報表,營銷部的該知道營銷部要有甚麼樣的計畫等等,在資訊部門中談的便是這些部門的工作需要,這樣就能夠知道它們所要的相關內容,進一步協助他們資訊化的工作。至於,到了實作的階段,除了各部門的同仁與資訊同仁以外,再拉進具備專業知識,還有相關能力的供應商進來,成為一個三角形的型態,全力為工作的執行而努力。金勇指出,這樣的工作型態,不但具備高彈性,還具備高效率,同時又不需要花費太多的人力成本,這可以說是綠地集團資訊化成功的重要關鍵之一。

與供應商共存共榮 拓展資訊化進程

而說到了供應商的協助,過去曾經有企業因為依賴廠商的協助,最後供應商拿蹺,反而企業將自己的作業給困死的情況。金勇指出,這方面他們向來並不擔心。因為供應商為了是需要透過綠地集團這個平台做出示範案例,而綠地集團也在每次的案件結束後給予供應商評分。這些取得評分前三名的供應商,可以拿著這樣感謝信的榮耀或認證去爭取其他的案件。「畢竟,綠地集團是《財富》雜誌評選出的前五百大企業之一。因此,拿著這個認證出去,這將比實質給供應商金錢的利益,更讓供應商覺得有益!」金勇指出。
最後,綠地集團有了從上層長官到下面執行同仁的全力支持,加上供應商的全力配合後,要達到資訊化成功的關鍵,還差一步,那就是資訊化定位的問題。金勇指出,綠地集團所秉持的基礎就是「建平台、定規範」這樣的原則。金勇進一步說明,在這樣的基礎下,因為資訊部門的人力有限,不可能所有的事情都由資訊部門的同仁下去親自執行。所以,就是透過建立標準制度,讓各個部門依照自己的需要,去進行相關的資訊化工程細節。
拿例子來說,就是一個部門要建立個簡單的門禁系統,就依照資訊部門所訂立的標準與基礎架構,各部門自行發展,或是找外包商來執行即可,不用資訊部門的同仁親自下去執行,浪費人力又沒有效率。而這樣的制度,甚至到目前集團中的許多決策,都是圍繞著這個原則執行。
透過這樣的決策,綠地集團完成了相關的整合,並且讓每個同仁擁有獨立的帳號,最後把系統完成串接,在2013年底完成了這樣的措施,也初步完成了綠地集團的資訊化工程。
金勇指出,有了高層關鍵的支持,綠地集團的資訊化工程才能夠順利的建置完成。這樣的做法也可以提供其他企業做參考,也希望能在這些經驗中提供成功案例,讓資訊化的工程更加順利。           
Comments