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華為集團高級副總裁(集團CIO)鄧飈

重視IT管理 洞察市場趨勢

華為能在短短不到十年的時間,一舉躍升為全球領先的資訊與通信技術解決方案供應商,關鍵在華為領導人任正非總裁的前瞻思維,對研發投資的高度重視,具體展現組織管理制度的規劃設計,以及在工作系統上更積極投資IT系統,強化人才培育,進而掌握市場趨勢。
採訪/林振輝、陳家聲  文/楊迺仁


身為全球領先的資訊與通信技術解決方案供應商的華為,如今已是擁有17萬名以上員工,業務遍及170多個國家和地區,服務全球三分之一以上的人口的全球性企業。
華為的崛起,在全球大型科技企業多半是以美歐日為主的市場中,也是非常少見的案例。華為集團前高級副總裁(集團CIO)鄧飈甚至指出,他當年代表華為於1998年在莫斯科參加產業活動時,很多人都還沒聽說過華為,但現在提到華為,全球關注的程度早已今非昔比了。

從需求到研發的流程要有敏捷性

鄧飈指出,現在的世界,資訊很透明,交流也很充分,不像以前會有訊息不對稱的問題,很多問題其實都可以在網際網路上找到很便宜的解決方案,市場被分食的狀況非常明顯,競爭也更加激烈。
於是很多企業開始聚焦,只注意有價值的客戶。鄧飈指出,華為開出的許多標案,有很多企業為了能跟華為做生意建立關係,用低價搶標,逼迫一些不願意打價格戰的企業退出,但這些企業的業績也因此不斷下滑,構成經營方面困擾,因為這些企業過於關注股價及每股盈餘,為了對得起股東,對市場客戶及業務項目的選擇,變得過於小心,也使得收入成長及營利碰到挑戰。
鄧飈認為,華為能有今天的表現,關鍵在於從市場客戶的需求到企業的研發端的流程,能達到敏捷性的要求。鄧飈指出,許多大企業的組織層級可能會有六七層,很多市場機會或客戶問題,沿著組織層級逐步往上走,訊息鍊非常長,而且每個層級都有不同的授權,加上真正嚴重的問題處理的週期本來就會比較長,這些因素都會導致滿足客戶需求的難度跟著提高。
華為認為,商業的決策及問題處理的流程,應該要朝扁平化發展,才能更加敏捷,抓住市場機會及解決客戶的問題,其中最重要的觀點就是「未來的戰爭是班長的戰爭。」鄧飈說。
對華為而言,管理一個企業跟軍隊很相似,軍隊的決策及執行效率都必須是最高的組織,因為軍隊的任務往往要面臨生死存亡,一個決策錯誤,就可能讓部隊遭受重創。
如美國現在的軍事理論,也是用非常小的作戰單位,執行非常重要的任務。如美國狙擊賓拉登的任務,只用了24個陸戰隊隊員,三架直升機,卻能在零損傷的狀況下達成目標。
鄧飈認為,美國軍隊會強,主要靠三個主義:理想、拿來、實用。理想主義要基於未來做出假設;拿來主義就是只要有用,就拿來用,就算是別人做的東西,好的就要去學;實用主義是對準結果,所有的策略及改進,就是要有好的結果。
此外,透過IT解決方案,白宮還可以完全掌握整個任務的作戰過程。如狙擊賓拉登的特種部隊士兵,身上配備的攝影機、傳感器,都會實時不斷地傳遞資訊,一旦資訊觸碰到事先設定的界限,決策者就會被提醒是否要終止任務,這些大量的數據都必須要能並行處理。
鄧飈指出,許多網際網路技術,已經可以讓訊息從最前端到最後端快速透通,不需要像以前得透過郵件、電話來溝通,現在都是透過社群、即時溝通等平台或軟體,即使在非洲一個很小的國家,只要看到一個重要的市場機會,不管是需要什麼資源,華為都可以迅速的在後端做匹配,距離已經不是問題。
但許多傳統企業,早已經習慣層級分明的組織,組織變革並不容易,而且鄧飈認為,心態的轉換尤其重要,訊息必須要比以前更開放,流程變得更高效,其中的關鍵,在於要利用商業利益來驅動。
傳統企業的管理架構,是因為要讓老闆覺得有權力感,傳統的組織架構一旦改變,將決策權下放,會讓老闆感到害怕,害怕自己不再有能力來管理組織。
鄧飈認為,要讓老闆不會害怕,訊息就必須要做到透明公開,就像美軍特種部隊在狙擊賓拉登時,前線指揮在執行命令時,白宮其實是同步觀看,就不會擔心自己會失去決策權。
但訊息透明的代價,就是訊息量會變大且變得更加複雜,導致管理者可能會因為無法即時吸收信息,而無法做出適當決策,此時就需要能夠抓出關鍵資訊的解決方案。

善用IT系統提升決策效率

華為認為,企業需要4A架構做為基石,第一個是業務架構(Business Architecture);第二個是技術架構(Technology Architecture);第三個是訊息架構(IT Architecture);第四個是企業架構(Enterprise Architecture)。這四個架構在許多企業都是分離的,很多企業都是先根據業務架構做出決策後,再決定訊息架構要如何配合決策,往往是完成一件事情後,再開始做另外一件事。
鄧飈指出,華為的4A架構運作方式,則是先是由業務團隊、技術團隊及決策階層在各自的架構決定,然後要形成解決方案時,會由具有技術研發背景的專業經理來整合,成為一個跨功能、完整的重量級IPD(整合、產品、開發)團隊。
華為認為,面對未來的競爭模式,必須要善用行動互聯網技術來提升決策效率,所有的數據都是透明、可視、可管理,而且要求實時呈現,想要追求真正的高效,很多項工作包括金流、物流及資訊流,都必須要能做到並行處理。
如華為以前在幫客戶安裝通訊設備時,都是外包給其他公司執行,這些公司在安裝時,需要什麼設備、由哪個據點負責運輸到站點,支援的工程師有沒有到位,輔助的條件是否具備,以前都是要靠人做計劃,然後打電話問工程師到位了嗎?設備到哪裡了?何時可以到指定安裝地點。
現在不同了,只要一個APP,設備從離開倉庫到安裝地點的過程,都是可視的,從Google地圖可以看到司機的姓名及電話,貨物在運送過程中的地圖位置,還可以從前進的速度,預估何時會到安裝地點。
此外,站點工程師是否已經到現場、現場的基礎設施如光纖是否已經具備安裝的條件,這些狀態都已經數據化,而且整合到一個APP中,不會發生以前「貨等人、人等貨」的狀況,效率自然會比以前高很多。
鄧飈指出,以前甚至曾發生過為了能夠確保設備能準時安裝完成,必須要同時準備兩套設備,以免有哪一套設備來不及送到現場,備料的壓力可想而知。
華為不僅要打通自己的業務及IT系統的流程,還得打通跟客戶之間的流程,交易流、供應流及交付流等三個流達到高效後,現金流就會跟著暢通,區域的存貨周轉週期可以提升,客戶滿意度大幅提升,經營績效自然也就會跟著提升。

大數據分析至為關鍵

鄧飈指出,真正的互聯網企業,都是以IT為生產工具,利用IT技術整合支援,讓幾個流的效率大幅提升。如波音、IBM等大型企業投入在IT的預算,大約是年營收的4%,華為也一樣投入接近4%,差不多20億美元,事實證明,許多IT系統上線後,確實大幅減少人力及業務運作效率。
鄧飈強調,CIO必須要關注企業的業務,同時設法把技術跟業務的關係串聯起來,如決策要花多少時間、需要哪些資訊,IT系統可以省下多少時間,可以提供哪些資訊幫助決策,一定都要講清楚,而且要有能力做到客製化、權限化、實時化,讓主管可以根據自己的需要,在很短的時間內看到自己需要的資訊。
如華為的P系列手機上市時,華為的大數據平台正好上線,於是就針對客戶做了100多個維度的分析,卻發現原本以為P系列手機適合25到35歲的年輕群體,結果主力消費群卻是35到40歲的年齡層,而且80%以上是男性,職業別以政府的IT工程師居首,在規劃未來的手機產品開發或是設計行銷活動時,就不會像以前一樣盲目。
鄧飈再以華為的800服務電話為例指出,華為以前的服務是不分層級,但現在透過IT系統就會知道現在打電話進來的客戶,有沒有買華為的手機、買的是哪一款、有沒有投訴過等,如果是高收入、忠實粉絲甚至是微博大V,自然得優先處理。
華為也將大數據分析技術應用在內部管理,華為17萬員工的績效變化,也都是透過大數據分析。
IT系統的力量要多大,鄧飈認為要看企業的決心有多大。如華為的資料科學團隊的投資就相當驚人,光是IT技術專家大約就有2,000多人,加上外包團隊約有6,000多人,才能成就華為大數據分析平台的價值。
鄧飈強調,華為的IT策略目標很簡單,就是要讓企業不斷的穩健成長,只要能對準正確的目標,管理就會有效。華為不搞「繁瑣哲學」,任何事情都應該要用最簡單、最高效的方式去完成。
以大數據分析為例,華為不可能蒐集到全部的資料,但會在不同的時間點,蒐集真正需要的資料,如全球政經情勢對於華為業務是否有可能發生影響。鄧飈強調,華為不會去產生信息,但所有信息的計算、處理、傳發、存儲的「連結」,都是華為業務範疇。
但鄧飈也指出,華為目前仍有很多業務還沒有資訊化,如很多產品的製造過程還沒有數據化,只要能夠做到數據化,就可以產生很多很有價值的信息,如降低不良率,或是應用在人力資源的績效評估,如現在辭職的員工是哪一個層級、跟公司股票有無關聯,如果是跟薪資高低有關,就可以做調整,降低員工的流動率,由此可見IT系統對華為競爭力的重要性。           
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