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華為信息化戰略規畫資訊部部長兼首席IT架構師王濤、變革與IT解決方案部副部長周智勇

業務流程與信息化治理 有效帶動組織業務變革

八月號中本刊已將擔綱華為集團CIO的高級副總裁鄧飆,做了專訪報導。本期則將數次與華為之重要IT領導幹部訪談做了整理,包括集團信息化戰略規畫資訊部部長兼首席IT架構師王濤,以及華為集團變革與IT解決方案部副部長周智勇,深入探討華為如何透過IT流程信息化治理,帶動組織業務變革。
採訪/林振輝、陳家聲、施鑫澤  文/楊迺仁



華為身為全球領先的信息通信技術解決方案供應商,已經是一家員工人數超過17萬名,業務遍及170多個國家和地區,服務全球三分之一以上的人口的國際級大企業。面對迅速成長的組織規模,以及變換快速的通訊信息市場,華為的組織變革挑戰,可說是十分艱鉅。
華為集團信息化戰略規畫資訊部部長兼首席IT架構師王濤指出,華為是個多維度管理型態的企業,要做到多維度管理,流程控管非常重要,必須要靠流程化組織才能管理。而靠信息化來打造流程,進而建立管理體系,是許多企業成長的變革知道,華為也不例外。
華為為了學習如何打造資訊管理,在1997年還特別到美國休斯公司,IBM,貝爾實驗室,惠普等企業考察,由於IBM當時正好也正逢轉型以提供資訊服務,必須積極整合IT資源,對華為的流程信息化治理,有著相當大的啟示作用。
「華為不僅認識到IT與建立流程之間的關係,更因此開始重視研發。」王濤說:「中國有很多企業在建立流程時,就是因為沒有跟IT整合一起做,最後才會失敗。」

IT要為業務創造價值

華為投入到IT建設的規模相當龐大,2015年的投資比例就佔營收的2.1%,相當於人民幣80億元,與IT建設相關的員工達2,500人,再加上委外的支援人力,華為與IT建設相關人員多達七、八千人,開發出來的應用超過800個,一體化的E2E一級流程16個,支援華為17萬員工使用,其中活躍的移動用戶數量多達20多萬個,涵蓋華為所有的業務流程。
華為變革與IT解決方案部副部長周智勇也指出,絕大多公司將IT定位成費用,有錢就花,沒錢就不花;第二種類型則是將IT當成本,能省多少,就省多少,而且只要用得好好的,就不會想增加成本;第三種才是將IT視為投資,這也正是華為從1998年就已經開始做,只要IT的回報超過投資就有價值,如何適應變化,贏得未來,遠比能省下多少錢來得重要。
王濤則指出,企業要提升全球業務能力,推動業務改變,必須要先國際化、標準化才考慮個性化,要設法能夠引導需求,流程建設扮演舉足輕重的角色。以客戶關係維持為例,王濤認為,其中的關鍵在業務人員身上,因為很多企業只要業務一離職,客戶也會跟著離開,如何掌握業務商機的線索及機會,也就成為華為客戶關係變革的主要目標。
如果用華為企業文化-「以客戶為中心、以奮鬥者為本,持續艱苦奮鬥」來詮釋,華為公司的管理,不管是流程信息化或組織優化,都是「以客戶為中心」。
但如果想要將維持客戶關係的流程,從業務人員轉移到IT系統,其實也是一大挑戰。因為擔心業務會反彈,很多企業都不敢動。王濤指出,華為也是花了三到四年內才完成,其中一個秘訣,就是實施業務變革。同時要教育客戶,要跟華為建立關係,而不是業務人員。
周智勇指出,華為在面對客戶時,總是會有三個角色,包括AR(Account Responsibility,客戶經理/系統部部長),SR(Solution Responsibility,產品/服務解決方案經理),FR(Fulfill Responsibility,交付管理和訂單履行經理),提供服務的效率非常高,也更能得到客戶的信任

以客戶驅動進行流程創新

而在客戶驅動的創新流程之下,周智勇指出,華為的企業IT架構除了會有一個使能(enable)流程如採購,以及支援(Support)流程如財務,每個流程都會對應一個IT系統,最底下還有一個人與人協同作業的IT系統如e-mail、IM等應用。
所以華為的企業IT架構,主要是依靠兩個引擎來驅動,一個叫辦公IT,一個叫生產IT。生產IT也可以看成是執行流程的IT,舉凡業務、行銷、供應鏈、庫存等,這些都屬於生產IT的範疇;辦公IT則包括e-mail、Video或IM等,只要是辦公協同作業有關的部分。
生產IT其實是跟辦公IT對應,一個是企業用來賺錢,也可看成是核心系統,一個是企業用來促成溝通協調。生產IT還可以分成兩層,一層是流程管控,如PLM、CRM、ERP等,另一層是作業層,如設計開發,製造自動化等,兩層IT融合趨勢明顯,提高為客戶創造價值能力。
周智勇表示,華為過去曾以「消除人類數字鴻溝」為使命,因此希望能設計出一種ICT基礎設施,讓一些不能上網的地區人民如非洲,可以通過網路跟世界連結,就可以進一步促成經濟發展、教育醫療等。
為了能夠讓網路建設變得更有效率,華為在構建網路建設時,決定通過數位化交付平臺將原本需要透過集中控管的龐大組織,變成碎片化的專案管理。其中一個試點專案花了六個月的時間來改善,結果不但比原先規劃提前了一個季度,人力規劃需求也比原先少了40%,交貨的週期也縮短40%,庫存也從1個月縮小到10天,整個項目更因此節約了500萬美元。
周智勇指出,未來的IT架構變革重點,必須要從支援轉變成使能,要以人為中心,才能創造更大的價值。要讓人可以因為IT而提升競爭力,首先就是不需要處理太多系統,其次則是要能做到可以迅速跟更有能力的人聯繫;第三則是要讓一個人可以通過已經建立的知識庫學習如何做好工作。
周智勇認為,要讓IT架構能夠使能,必須要改善四個連結:人跟業務的連結(商機)、人跟知識的連結(知識)、人跟人的連結(人脈),但更重要的是人跟自己的連結(自省),了解自己還有什麼地方還需要改進。組織更因此採用精兵化自組織設計,讓組織能夠簡單、快捷運作,企業的管理體系由原來集中式轉型成為分散式。

透過IT流程信息化帶動變革

透過流程信息化的變革,更可以帶動組織及業務的變革。王濤指出,華為在設計流程時,並不是用職務來區分,而是會思考需要哪些角色,每個員工都可能會是某一個角色,再透過核心流程及最佳實踐持續改進,並透過分析市場來做IT的戰略規劃,從流程、制度、編碼及控制點依序完成。
業務流程變革完成後,組織就要跟著做調整。尤其在華為走向海外時,必須要能夠跟全球的供應鏈對話,才能有效溝通。同時實施「流程責任集中化」,賦予流程中的每個角色,都有明確的管理責任,流程、組織及IT三者都必須要結合。
此外,王濤還強調,華為的IT規劃不管是ERP或CRM等各種系統,都會以「產品化」而非專案化的方式來規劃,開發團隊不會因為軟體開發完成就解散,而是會透過版本管理,確保IT規劃能夠時時更新,知識才能延續,經驗才能傳承。
周智勇也強調,知識管理必須要跟流程結合,設法將每個業務及產品開發經驗變成規則,同時也將客戶意見轉變成解決方案,流程也才能持續優化。
此外,利用社交網路的技術,提升來IT建設的效率。如客戶關係平台發現有業務機會時,會建立一個社交圈,自動將相關的人員、專家或資源拉進來,溝通過程留下的資訊,包括口語及文字,也都會留在社交圈中,讓溝通交流變得更加扁平化。
「找對人,才能找對資源。」王濤說:「豐富的後方專家資源,正是華為競爭力的來源。」
也因此,華為很多業務都是採取共享模式。如全球的財務共享中心只需要5個,所有的費用處理都集中在這5個中心處理即可。王濤指出,要能夠支撐業務運作,就得做好資源整合及找到最佳實踐的方式,建立共享平台才不會讓IT流程及應用變成孤島,同時還要處理好安全及效率,否則就等同於企業競爭力的喪失。
王濤認為,要利用IT來推動業務改革,首先就是先處理好流程跟組織的關係。很多企業在設計流程時,只有考慮到部門的功能,卻沒有思考到人員在流程跟組織之間需要扮演橋樑的角色。
其次則是要讓變革理念跟IT能夠相結合。負責變革的人員跟IT管理人員要緊密合作,不能各做各的,IT部門必須要成為最了解企業運作的部門,而且要從客觀的角度來綜觀全局,要幫管理者解決問題,而不是製造問題。
王濤指出,華為在流程架構設計上有MECE原則,就是「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive;MECE」,也就是「要窮盡,但不要重疊。」意思是「彼此獨立,互無遺漏」,也就是在針對與問題相關的各種資訊進行分類時,做到各部分之間「彼此獨立」、各部分加總的整體「互無遺漏」。

利用IT流程展現連結價值

此外,想要設計完美的流程,會花費很多時間,也會花費不少錢。因此流程設計要簡單,要靈活,不要盲目創新。更重要的是,變革在推動初期,人力會流失,效率會下降,利益也會重新分配,因此在推動變革,一定要做到「堅持」。
周智勇指出,華為以前的使命是將人跟世界連結在一起,未來將是萬物連結,共建更美好全聯接世界。因此華為IT變革的目標,就是要加強華為跟客戶的連結、跟內部的連結、跟合作夥伴及供應商的連接,更簡單、更快捷、更有效的去服務客戶。
實時連結反映到業務面,也帶來不少商機。華為的解決方案雲及體驗雲,可以讓客戶能夠迅速了解如何使用華為的產品,如華為的運營商大會,可以讓4萬人實時在線看現場直播,讓客戶可以身歷其境。
周智勇指出,過去有許多企業在高速發展時,會想要通過IT流程,控制風險,不要犯錯,但未來的變革方向還要讓IT流程使能業務,促進成功。
「要幫駿馬裝上翅膀,而不是加上更多的韁繩。」周智勇說,IT要跟業務緊緊的連在一起,IT系統將碎片化、服務化,IT才能變得更加敏捷、靈活,幫助企業面對未來。                                   
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