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中國華住酒店集團CIO劉欣欣

用IT打造行動互聯 客製化全新旅遊體驗

由於互聯網化的風行,對於消費者意向相當敏感的酒店業亦面臨互聯網+的衝擊,華住則趁此機會做大做強。
採訪/施鑫澤  文/楊迺仁


華住酒店集團,是中國第一家多品牌的連鎖酒店管理集團。自2005年創立以來,華住在短短數年間便已在長三角、環渤海灣、珠三角和中西部發達城市,形成緊密分佈的酒店網路,不僅在中國400多個城市裡,已經擁有3,000多家酒店和60,000多名員工,「華住會」會員數量更多達6,500多萬名。
自2014年起,華住酒店集團與雅高酒店集團形成長期戰略聯盟,共同開闢在華酒店業務。兩家酒店集團在交叉合作後,全球會員數超過9,000萬,能夠接觸到全球7,000多家酒店,包括高端市場的美爵、禧玥和漫心,中端市場的諾富特、美居、全季、星程,以及經濟型市場的宜必思尚品、宜必思、漢庭、怡萊和海友,滿足從高端到平價、從商務差旅到休閒度假的個性化需求,並專注於移動互聯時代的服務革新。
華住能夠在這麼短的時間內,取得如此傲人的成績,華住在建置智慧酒店服務的努力,堪稱是其中的關鍵。華住除了在業內首推自助選房、自助入住、零秒退房等移動服務外,更積極推行客戶全觸點策略,透過官網、APP、新浪微博、微信公眾號,以及各大電商平臺、在線旅遊供應商((Online Travel Agent;OTA)等,對華住而言,酒店服務線上化已成為華住競爭力的重要關鍵。
華住會開始積極投入IT建設,主要還是客戶需求所致。根據華住內部的大數據分析,20~40歲年齡段的商務人士占比約70%。其中80、90後更是消費主力,這些主力客層與網路時代同行,不但樂於分享且願意大膽嘗試新科技,同時也較熱衷於網路購買和一站式服務,也讓華住必須要讓其提供的服務、行銷方式、管理模式,必須符合這些主力客層的口味,方能博得客戶的青睞。
華住的IT部門先是由董事長季琦親自領軍,後來在2012年底,任命劉欣欣為華住第一任CIO,劉欣欣很快地就將其16年的世界500強集團公司資訊化實戰經驗,應用在華住的IT戰略規劃及價值創造上,幫助華住降本增效和創新業務發展。
劉欣欣除了藉由集團擴張的規模優勢來降低IT成本,並推動IT部門由成本中心轉化成企業的利潤中心,輔助銷售部門提升企業的競爭優勢。網絡預訂不僅由原有的10%提升到40%,移動端更是70%忠誠用戶的首選。劉欣欣同時也利用IT不斷提升客戶體驗。在她的推動下,華住全面完成所有酒店的多管道自主選房,同時也打通了從預訂、支付、選房及發票列印的全過程,不僅提升了運營靈活性和客戶體驗,更有效的幫助酒店降低人房比。
華住酒店集團IT自助選房項目團隊,不僅因此獲得2014技術商業變革500人論壇暨2014最具價值CIO評選的最佳團隊獎,劉欣欣個人也榮膺ITValue評選的中國最具價值年度轉型先鋒獎—2015年度最佳CTO/CIO十強。ITValue是中國最大的CIO實名制社區,該獎項綜合了專業權威評審和線上評選,從全國500多位CIO中評選出10位2015年度的轉型先鋒,表彰在各行業中以資訊技術和互聯網思維推動企業轉型的傑出CIO。

透過IT打造客製化服務

劉欣欣指出,華住的主要服務流程都是建立在IT系統的基礎上。也因為華住的IT強項在於骨幹,許多優勢才能快速複製到其他酒店。而且在2015年與雅高策略聯盟後,為了打通兩個集團的CRS中央預定系統,相互推廣彼此的酒店品牌,從規劃到完成,花了將近一年的時間,發展出10個以上的專案。
打通兩家集團的CRS重要預定系統,最主要的困難點,首先是沒有前例可循。劉欣欣指出,因為兩家集團是戰略合作,所以不能直接將兩套系統合併,而是要讓兩套系統可以相互支援。如雅高在海外市場的表現比較強,華住就必須要善用雅高的優勢,讓華住想要到海外旅遊的客戶,能夠得到雅高的IT支援服務;反之,雅高在中國大陸市場因為只有100多家酒店,雅高的客戶到中國大陸旅遊時,就需要華住的IT支援服務。
由於華住有6,500多萬名會員,雅高則是2,500多萬個會員,包括平臺及系統的整合,都是一項大工程。如華住的House Keeping不只是IT化,也已做到移動化,當客戶離開房間Check Out時,管理人員就可以得到通知,可以去打掃整理房間,省略許多中間的流程,可以因此提升工作效率,雅高就急需要華住這套系統,來提升服務效率。
劉欣欣表示,必須要透過前臺的操作介面,與後台的IT管理系統完美結合,配合後勤、倉儲等管理,才可以提供更多樣的服務。如發票列印、在線上買早餐,讓客戶自己選房間。但最重要的是,透過IT系統可以提供客製化服務,如客戶希望房間有鮮花,或是希望盥洗用品能夠用更高檔的品牌,都可以在線上選擇。
如華住推出的「華住商城」,可以讓華住會員用紅利積點來購買伴手禮之類的商品。如華住酒店的房間住一晚如果是人民幣500元,客戶就可以拿到50個紅利積點,可以選擇累積折扣或是到華住商城消費,推出以來,一個月的營業額也已達到一千萬人民幣,對營運績效不無小補。

大數據分析才能掌握客戶需求

華住也積極利用大數據分析,來掌握客戶需求。劉欣欣強調,大數據分析的好處,就是能夠「直接」分析所有客戶的資訊。過去有很多服務業在蒐集客戶資訊時,會採用「暗訪」(神秘客)機制,但華住已經不再需要,因為華住會主動發起調查,讓會員可以直接參與,這個專案項目已經做了一年多,累積超過10萬名會員的回饋,已經不需要另請神秘客。
華住的另一個大數據分析則已經做了三年多,就是客戶的反饋資訊分析。劉欣欣指出,客戶是最重要的,提升運營及服務質量,是IT運用的最主要目標,包括選出最佳Hotel、運營策略、缺點改進等,都是以客戶反饋資訊的分析為基礎,關鍵在於華住平均每一年累積的資訊筆數,單位都是用億來計算,如果沒有強大的IT系統作為後盾,無法達成前述目的。
如華住透過大數據分析,發現忠實會員為華住貢獻了80%的入住間夜量,其中再次入住的客戶占比55%,而且相對普通會員平均每年貢獻6個間/夜,使用華住微信綁定的會員平均貢獻11個間/夜;而使用華住App的會員貢獻量甚至高達19個間/夜,便以此提出了「以回頭客為中心的會員行銷」戰略,並將進一步推進「移動端客戶體驗最優」和「官方管道價格最低」,以確保會員的穩定貢獻,讓華住能在季節波動和競爭中立於不敗之地。

面對OTA壓力 差異化是競爭關鍵

但同樣也是以IT建設為競爭力關鍵的OTA,也已對許多酒店形成競爭壓力。劉欣欣指出,OTA對華住的幫助,主要是導入新客流,其實不單單只是華住集團,應該是整個酒店產業,都必須要面臨跟OTA之間的競合關係。酒店產業應該用更開放的態度來面對OTA,OTA的市場定位,也應該要給酒店一定的空間,彼此之間應該相互擁抱。
但劉欣欣也強調,酒店業也一定要清楚,哪些服務不能開放給OTA,如華住的自助選房等客製化智慧服務,就不太可能透過OTA來提供。酒店業一定要找出與OTA服務的差異,首先就是不應該讓OTA的價格比酒店自己的定價還便宜,但還是要提供更多的線上服務,酒店的線上IT服務平臺才有存在的價值。
如華住的直銷管道就非常強大,2015年的客源就佔了92%,來自OTA的只有8%,主要原因在於華住提出的互聯網策略-「胖線上、快線下」,積極推進集團直銷多管道和平臺化建設,持續推動全程移動化客戶體驗,把會員從入住前到離店後的每一個觸點都當成一個業務的入口,並將華住APP與生活服務整合。
劉欣欣指出,從預訂房間開始,整個服務的流暢度,以及酒店實際提供的服務質量,才是能否爭取客戶回流的關鍵。華住因此傾向自行開發IT系統,直到2011年之前,都還在使用第一代系統,當時的集團酒店數量,還只有幾百家,但很快地就擴張到幾千家,系統根本就撐不住,2012年才開始升級發展第二代,而且鎖定往雲服務的方向發展,目前的PMS酒店管理系統已經發展到第三代,雲服務平臺,更已經發展到全服務型態。
此外,大多數的酒店集團提供的線上預訂服務,價格往往都比OTA還高,因為許多OTA的價格控管,都是酒店自行控管,集團很難加以管理。但華住的內部管理因為已經做到高度集中化,酒店不能隨意去調整價格,如果有任何酒店任意修改價格,集團會馬上加以糾正,也就不會出現OTA價格反而比較低的現象了。
華住也正在推一個產品「華掌櫃」,可以提供客戶無人自助服務,最快可以在十秒內完成Check-in的服務。隨著移動互聯對於消費習慣的改變,華住認為旅遊群體將更加注重自由隨性的體驗,華住也因此開始從自主化的住宿體驗出發,不斷延伸更廣泛的娛樂服務領域,透過IT建設來滿足客戶的個性化消費需求。                       
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