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中國立白集團資訊總監 王永紅

資訊化工程為立白打江山
立白集團,當前中國清潔用品市場的龍頭廠商,其資訊總監王永紅從財務出發,到如今更是大華南IT高管共贏圈的主席,如何領導IT強化立白競爭力?值得學習。
採訪/施鑫澤 文/張煌仁


喜歡看大陸選秀節目「我是歌手」的人對「立白」這個品牌絕對不會陌生。沒錯,連續3季拿下「我是歌手」品牌冠名權的「立白」,目前是中國清潔用品最大的製造商。而在如此傳統的產業中,要如何推動資訊化的發展?立白資訊與知識管理部總監王永紅表示,現在的立白不只是要讓經銷商知道怎麼銷售清潔用品,還要讓他們了解如何使用立白的供應商資訊系統。

需求使他由財務轉行資訊部

自稱「財務已經作到頂」的王永紅,在1997年加入廣州立白時,最主要的工作是負責財務事項。那時候立白不要談資訊化,就是電腦全公司也沒有一台,全部靠手工作業。王永紅最初是在財務部工作,隨著業務量的逐步增加,在王永紅的建議下,公司購置了第一台電腦。在王永紅的心裡,不管做什麼,業務需求永遠是第一位的。需求為本的理念成就了他務實的工作作風和嚴謹穩健的處事態度。
1998年,王永紅說服公司購買了一個實用的小軟體,只花費了萬把塊錢,實現了財務電算化,解決了當時急需的進銷存帳目資料的管理。隨著立白規模擴張,王永紅親自做系統的初始化、設置了所有流程,利用電子郵件收取資料檔案,將資訊化管理延伸至倉庫管理,成功將位於外地數省的倉庫資料和發貨資料即時集中到總部,走出了立白資訊化的第一步。
2002年在網際網路的發展時,立白也開始導入網際網路的建置。一開始,透過網際網路的業務量爆增,加上當時以撥接上網速度慢,檔案內容又大,使得各地進行報表的傳輸作業時非常辛苦,「曾經一整天傳不上一份報表」王永紅說。所以,王永紅為了解決這樣的難題,在主動瞭解當時中國市場中已經比較知名的軟體企業之後,選定了一家小型軟體公司來進行立白檔案傳輸的改善工程。

務實態度成功步出資訊化第一步

在當時大家都迷信大廠的品質與服務的當下,王永紅為何會選擇以一家名不見經傳的小型軟體商來負責這麼重要的工作呢?王永紅指出,他沒有盲目跟風的原因,主要是他發現這些知名企業的名聲雖響。但是,在行銷管理方面的應用並不是很靈活,且費用動輒十幾萬元以上。如此,即便錢花了,公司的需求還是無法得到很好的解決。因此,幾經對比考量,王永紅還是決定選擇小型軟體公司實施行銷系統。
王永紅表示,當時該軟體公司將總部的訂單管理與外地的發貨倉庫聯動起來,進行自動管理。把各地的報表壓縮打包,以郵件的形式彙總到總部,再自動解壓縮來彙總成需要的分析報告。如此,由王永紅所導入的IT應用來解決了業務問題,也一併節省下公司的資金,更重要的是讓立白決策層逐步認識到了資訊化建設的價值。於是公司決定2003年成立了獨立的資訊管理部。
王永紅指出,企業資訊化管理的理念應時刻的與業務發展聯繫在一起,確保資訊化系統每分鐘能為企業的業務正常運轉提供最切實可靠的服務。2004年立白正式導入了小型的ERP管理系統,使立白的資訊化體系更進一步。2006年建立了完善的業務行銷資料分析體系。在資訊化建設穩紮穩打步步推進的同時,業務面上也配合著立白集團銷售計畫,逐步的突破銷售目標。

成熟與先進態度 來搭建ERP系統

2008年,立白正式突破的年銷售額100億元的大關,並且連續收購「藍天六必治」牙膏、「奧妮」洗髮水、「高姿」化妝品後,立白正式躋身中國日用品企業前三強的地位。王永紅指出,為了能讓企業的業績更上一層樓,王永紅開始思考要讓立白在此時要建立大型ERP軟體平台。事前已經考察了十幾個公司和廠商的王永紅,再經過反復對比與考量之後,立白對於ERP專案的導入決定以先進和成熟的模式來進行,並且確定在外商Oracle和SAP中二選一。「由於,SAP的標準化的優勢更讓立白有更大的運作彈性,最後選擇了SAP作為立白的ERP系統。」王永紅說。
王永紅指出,企業資訊化的過程,其實就是業務流程標準化的過程。明確分工,各司其職,從根本上杜絕不負責任,互相推諉,才能保證資訊的及時性、準確度和透明化。因此,為了確保資訊系統正常運轉,擁有規範的流程模式,立白在導入了SAP的ERP 系統之後,也選擇了經驗豐富,在解決方案和項目管理都做得比較完善的IBM來進行資訊化顧問的工作。
王永紅表示,很多企業在選擇國外有經驗的合作公司的時候,往往要求對方盡可能的適應自己現存的業務模式,盡可能減少對現有系統和業務模式的改變。這樣實施起來,內部阻力會小很多。但是立白卻不這麼看。他坦言在IBM項目實施開始,他就明確提出,要求IBM不要考慮立白現在的業務模式,完全立足於業務需求和集團長遠發展的需要,客觀的提出IBM認為最優的、最完整的流程模式和框架。立白願意改變,也有能力改變。

用成果來展現資訊化成績

在立白發展資訊化的10年當中,王永紅及其團隊從無到有逐步建立了國內最大最本土的IT應用,將資訊化建設滲透到業務的方方面面,幫助立白集團成功的應對市場發展和變化帶來的各種挑戰,確保立白總部牢牢的掌控著管理和運營的主動權。
王永紅回顧這10年的各種歷程,他表示,對待資訊化系統建置的過程,包括實施和溝通有著深刻的體會和見解。他認為不能把對資訊化這件事情簡單的理解為吃力不討好的工作。因為,對於先進的新事物,一開始不被理解是很正常的事情,而且現實中的傳統眼光所帶來的質疑也是屬於情理之中。因此,再好的想法也要透過有效的溝通和執行去實現。「在企業資訊化的過程中,其實就是在作現有制度的改變與挑戰,經常容易引起許多人的反彈。因此,心中有信心,永遠帶著笑臉,不厭其煩的去溝通是制勝的法寶。」王永紅表示。
而在推動企業資訊化的過程中,最難受的無非就是遇到冷言冷語,甚至是委屈。這時候的王永紅選擇不將這些負面情緒放在心上,即使做著別人看起來受苦受難的工作,因為心境的改變,也會感到樂在其中。王永紅深信,當現實的結果擺在眼前,人們體會到切實的好處的時候,一定會接受的。只要最後能夠得到理解和接受,在之前所付出的辛苦和經歷的磨難都是值得的。資訊化的建設謀的不是私利,要從公司整體利益,從大局出發。只有站的高,才能看得遠。

深入基層與鄉村使資訊化更徹底

2010年以來,王永紅開始建構一套全新的LMP系統,把OA系統換成LMP立白管理平臺。目標是能夠長期的支援立白集團發展的要求,防止短期效應。保證系統穩定的前提下滿足未來擴展需求。未來,王永紅希望透過這套LMP系統,能為立白的每個員工都能在LMP平臺上最大限度的獲得需要的資訊。同時,立白計畫通過2-3年時間持續建設ERP、LMP、HCM、PS、SRM、CRM等系統,搭建全面的IT運維體系。使資訊化建設在產供銷、財務、供應鏈、經銷商管理、終端管理、市場管理等方面發揮重要的作用。
王永紅表示,資訊化建設的理想就是讓不懂IT的人也能很好的使用IT,從而提高公司各部門業務支持和對業務需求的反應速度。這需要通過推動系統運維平台的建設來提供強大的後台支援,從而提高集團各個部門對資訊化系統的滿意度。為此,立白的資訊化規劃中還計畫建立IT呼叫中心,把所有IT流程和問題處理標準化,建立支持知識庫迅速解決問題。
實施了資訊化工程之後,中國清潔用品市場中的四個巨頭,雖然佔有率已經達到80%以上。但是在洗衣粉這塊,立白的市場佔有率就已經達到25%,而在清潔劑的市場佔有率更達40%,都是第一。 王永紅指出,「這些實際上與資訊系統都有關係,資訊系統的觸角伸到什麼程度了、伸到多深了,都意味著我們在今年可以實施一些新計畫。」王永紅進一步表示,把所有資訊系統伸展到農村去是當前最重要的任務之一。因為透過資訊化的延伸,而把銷售資料拿過來。使得某區域業增長率為73.8%,達成率為1013.24%,或者全國1000多家經銷商的當月銷售情況能夠做到一目了然這樣的情況,隨時都能被公司掌握到。
正是因為立白充分重視了資訊化管理,經過長期的系統建設和不斷發展完善,最終使企業擁有了一整套符合現代管理和業務需求的資訊化管理系統,使業務優勢能夠得到實現並且長期持續的發展下去。對於王永紅來說倍感鼓舞的是。找到了立白這個平台,實踐了他對管理的理解和對資訊技術的目標。立白的發展給予了他施展的機會,實踐了企業資訊化建設的過程,將業務管理的思路在企業資訊化專案中得到了實現。

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