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柏承科技資訊長吳逸山

資訊長亦為企管顧問角色

企業的資訊管理如同數位神經系統,當神經傳導失序時,則考驗著平時累積的經驗是否足夠,以及如何對於當下的人事時地物做最有利的處置與判斷。
文/Iris.Liu


許多企業的資訊化即使再成功,仍然避免不了系統與手工這兩套帳的存在。這其實已經違背了當初資訊化的初衷,再者,此狀況極易導致資訊的斷層與誤差產生的現象。柏承科技資訊長吳逸山從過往累積的經驗深知,若欲讓企業能真正落實全面資訊化管理,就必須投入企業了解資訊流在實務運作過程中的箇中問題,並研究如何精簡流程,讓使用者願意廢除所有的人工作帳全部轉為資訊化,才能讓系統持續改善,同時,提升企業營運的效率,朝最佳化前進。
從2004年吳逸山進入柏承後,參與了推動為期5年的集團資訊整合,同時,主導將內稽內控與資訊系統進行整合,藉以讓企業的營運更加穩定。此外,由於PCB產業的製程冗長,但程序一步出錯就前功盡棄,導致成本暴增。吳逸山也針對此問題思考如何透過資訊系統,以實現即時監控,並讓程序的運作趨於穩定。
為了朝向知識與實務結合的深度與廣度面的精進,吳逸山到元智大學進修財管與企管,也參加財團法人台灣中小企業聯合輔導基金會(聯輔中心)的財務培訓課程。這些IT以外的知識強化,有助於吳逸山與各部門進行專業面向的討論,亦能參與高階主管擬訂決策的研討。目前,他在組織中的定位,除了負責IT領域外,也身兼稽核與總管理處協調的職責,同時,為高層提供推行方案的建議。

整合資料並提升自動化程序

柏承股份有限公司創立於民國79年,致力於印刷電路板的規劃與設計。民國82年投入PCB前製程之行列,生產高品質之印刷電路板,包括生產前工程設計與服務研發、生產單位的工程試樣,試產電路板用的製程底片;民國85年增設中小型電路板量產的生產線,提供更多樣的生產服務;民國89年申請為上櫃公司;民國90年轉為上市公司,目前的資本額為13.31億元,集團年營業額約35億。
柏承是台灣樣品電路板的先驅,由於技術與品質穩定,在電路板產業有口皆碑。柏承的品質目標是高品質,高效率。要求的是一次做好,顧客滿意。目前朝向高端高層次的領域邁進,同時,也將以進階的技術因應未來的需求。
柏承集團現共有三個生產基地,分別為台灣廠、昆山廠(大陸華東),以及惠陽廠(大陸華南)。目前,集團中的IT規模已經普及,資訊架構採用以集團式的管理方式。因此,資料整合的面向若能設置為自動化程序,都由系統自動執行。
在資訊系統方面,目前約有95%以上的比例為自行開發,其餘的則委外處理。整個集團負責軟硬體的資訊人員共10人。相較於某些中大型企業,柏承的人員配置精簡且穩定許多。

資訊的正確與即時十分重要

對於IT帶來的改變,吳逸山說,20年前,企業還未上市資訊化亦未全面普及時,企業內部的資料,幾乎都分散在各個部門中。每個人都有自己在用的資料格式與報表,這種情況成為開會時最大的惡夢。當時,柏承科技董事長李齊良深知整合資訊系統是解決的好辦法,便指示IT部門導入ERP系統,並同時進行「企業流程再造」,這些改變對日後帶來了長遠的好處。
至今,柏承的資訊化程度已達95%以上。同時,透過系統全天24小時的自動化作業,將營運資訊利用警訊方式即時傳送給適當的負責人,也能即時提醒最新的營運狀況,將企業管理與資訊系統的發展結合在一起。讓企業的所有層級都能夠以更有效率的方式完成工作。
吳逸山認為,利用資訊發揮業務影響力是相當重要的!而資訊的前提是即時性與正確性,柏承的資訊目標也是。舉凡企業內部所有的需求,都能從資訊系統上取得,但是,如何即時提供正確的資料,讓業務能夠發揮自身的影響力?對於後勤團隊而言尤其重要。
另方面,如何分析蒐集的資料,並探勘出市場走向策略與接單方向,則是另一個艱難的問題。其中,生產成本若能有效地與準確地執行彙整計算,並即時回饋資訊,不僅對接單策略的擬訂,與內部管理面的檢討,都有相當的助益。
他說,近年來產業的大環境不景氣,資訊的正確性與即時性對企業的運籌帷幄,扮演著十分重要的角色。例如,原物料價格波動劇烈,瞬間的暴漲或暴跌攸關企業的獲利與否,究竟,要調整售價?抑或是尚能吸收漲跌價的空間,這些營運判斷都必須仰賴資訊系統的正確回饋,如果資訊不即時或是不正確,那麼企業競爭力將大幅滑落。
吳逸山表示,「從業務接單、生產排程、採購、投料、製造、QC品管、出貨、財務立帳,以及成本結算,都由系統自動完成,而不須藉員工之手。例如,樣品急件訂單從接單到出貨只有一星期的時間,這不僅考驗著各層級的負責人員,還有資訊系統的回饋。」
透過自行開發排程管理系統,從業務助理輸入訂單開始,就受到系統的控管。從生管到出貨的流程,都能即時收到系統發出的排程訊息,讓相關負責人能做出最適當的處理。而這期間所投入的成本也都能完整的被記錄在系統中,同時,也能夠精確的計算出每一批(成本)的投入過程。而這在多數的同業中是無法實作的。

企業導入系統經驗談

吳逸山提到,導入系統的過程中,在技術性上的較多問題,是發生在軟體所提供的功能是否完備。多數的委外廠商能夠配合的,僅為讓該軟體在現有的範疇下運作順暢。然而,廠商的軟體顧問卻受限於經驗,將影響著導入系統的過程是否順利,這種情況是很普遍的。
畢竟,協助企業導入系統的顧問不完全是經驗豐富的,吳逸山認為此時CIO能否引導顧問在最短的時間內了解企業的目標與現況,讓導入系統的過程更順利,憑藉著就是CIO本身的能力。有時必須退而求其次,透過互相討論協同開發,不失為替代選擇。例如,柏承在導入系統時,曾經面臨跨平台/跨系統的整合,而委外廠商並無相關的經驗,最後,經過雙方的溝通後,各自開放系統介面以及第三方的軟體,才完成異質性平台的整合。
至於非技術性上的問題大多發生在溝通上,供應商要能提供詳細扼要的說明與指標案例的分享,多傾聽多了解使用者在操作上的問題,讓供需之間的落差縮小,讓雙方的協同合作上更為順利。
最後是在檢驗評估導入成效的部份,吳逸山將之分為導入階段與運用階段。其中,在導入時期的專案負責人,可以利用專案管理軟體監控每一個階段的時程差異,並藉此瞭解前置作業的安排與需求的確認是否妥善,以及遭遇突發狀況時是否造成時程的延宕;而運用面,則是由使用者填寫問卷調查,透過問卷調查了解導入磨合過程中,是否存在著一些未被發現或是思考不周之處,導致潛在性的成為未來發展的障礙,再藉由滿意度調查導入結案時期進行總檢討,同時,透過文件化提供下次類似專案的參考。
在未來的規劃上,吳逸山表示在軟體需求上所採納的方法,會利用外掛程式或是增加某些特殊功能以因應未來的發展。對於柏承而言,評估未來導入新方案的部份,將會聚焦在生產資訊的傳遞。尤其,目前的生產裝置日新月異,可以連線網路的設備已是標準配備,如何透過機台與系統之間的資訊傳遞,邁向生產自動化,是企業現階段與未來需要探討與深耕的目標。

非資訊本科亦該重視

吳逸山表示,建構資訊系統的重要元素以人為主,程式設計介面則為其次。這裡所指的「人」,會包含資訊人員以及使用人員。主要是因為「人」常常受到外在環境的影響,其想法與行為是不受控制的,往往需求談妥後仍存在著變更的可能。畢竟使用者的專長與擔任的職務各有千秋,除了可能非本科系之外,全方位的人才更是相當少見。因此,CIO要能清楚的分析並做好全方位整合,讓資訊系統應變市場的千變萬化。
他說,若談到人就不能略過「溝通」這個議題。很可能在資訊人員中,十個人有八個是不擅於溝通與表達的;或是,多數愛寫程式的人,說話的方式過於條列化/程式化,以致在溝通過程中時常夾雜著程式邏輯的相關詞彙,使得需求確認的過程往往最耗費時間,或是短時間內無法切入核心問題,導致事倍功半的結果。這些部份都必須透過培訓,仰賴多看多聽多理解,站在系統使用者的立場以相同的話語溝通,使雙方落差縮到最小,如此一來才能使設計的資訊系統架構更加完整,更符合使用者的習慣。
在資訊人才方面,由於實務需求大不同,一是訓練資訊本科系畢業的新人不易;再者,求職市場供給的量並不多,若要找到適合企業文化的人才更是困難。因此,柏承也已經開始尋找非資訊本科系畢業,又對開發資訊系統有興趣的人才培養,雖然耗時,相較之下卻穩定多了。
其實,資訊人員有一種新知吸收較快的特性,尤其,在累積經驗後主觀性較強烈,對於這些人才的對待,就必須在規則的範圍中採取適度的放手,如此,讓資訊人員們能夠更投入工作。

CIO需扮演企管顧問的角色

吳逸山認為,CIO最重要的責任如同企管顧問一樣,不只是把軟硬體管理好而已。
以目前的經營環境而言,當企業的營運發生瓶頸,或是為了因應市場的變化而進行內部策略的調整時,CIO若能參與其中適時提供有利之建議,肯定能為企業帶來價值。畢竟,企業中最熟稔各單位業務範疇的部門莫過於資訊部門,且吸取新知的能力相較於其他部門也要快得多。可以說,需要具備吸收快、反應快,或是回饋快的特質,才足以勝任CIO一職。
要成為一名成功的CIO並不容易,其知識領域所觸及的層面既要能廣也必須深,要達到這樣的境界,往往需要時間的經驗累積與持續的學習,因此,工作之餘,吳逸山選擇參加科技/技術研討會吸取新知,並試著了解未來趨勢脈動,在外部環境變化劇烈的情況下,透過新知識、新領域,以及新科技,因應未來變化提供最適當的建議,讓資訊有能力帶領企業一起成長。
資訊領域如同時尚產業般走在時代尖端,當市場或政策法令的變更,產生出新的管理模式或是新的思維,皆會引起新的商機與革命,當眾人都在追逐著這股潮流的同時,反而需要先觀望,再評估如何依據條件跟隨何股潮流,應端看所處的產業與企業本身規模而定,而不是跟隨潮流進行採購/開發新系統後便停滯,使得該階段的進展成為過去式/回憶而已。             
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