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太古可口可樂 業務發展高級經理 袁勇

企業應勇於邁向創新之路
企業經營意識需要時時轉變,才能讓公司勇於邁向創新之路。唯有主動發現問題,積極解決困境,才可能保有強大的競爭力,進而在競爭激烈的市場上獲得成功。
文/林裕洋


可口可樂是多數人愛不釋手的飲料之一,從美國亞特蘭大市發跡後,在短短幾年內便席捲歐美市場,進入亞洲市場後也深獲年輕人喜愛。為進一步拓展市佔率,該公司日前將全球掀起熱潮、風靡海內外各地的可口可樂「姓名瓶」引進臺灣,目前已推出超過100款產品,包含台灣民眾較普及的英文姓名、姓氏,寄望藉由分享更多有趣創意的方式,讓可口可能成為生活中的一部份。
可口可樂一直將配方視為最高商業機密,但考量到直接經營全球市場難度過高,所以採取授權製造的方式,搶攻各個國家的飲料市場。而隸屬英國太古集團旗下的太古可口可樂,是可口可樂在大中華區的三大裝瓶商之一,負責香港、臺灣、中國內地七個省份及美國西部廣泛地區製造、銷售及分銷可口可樂公司產品的業務,主要出售可口可樂、雪碧、芬達、醒目等汽水飲料,以及原葉茶系列、美汁源果粒橙系列、冰露水等非汽水飲料。
太古可口可樂在中國擁有2萬名員工,能提供當地消費市場多達15個、50多種品牌的飲料,每天飲料銷售量達可1.5億杯,是中國飲料市場的龍頭業者之一。儘管太古可口可樂每年在中國市場業績表現都相當優異,但長期下來公司內部也存在許多待處理的問題,如經銷商不良品退換時間過長、飲料櫃設點選擇、銷售獎金發放不夠即時等問題,以致於讓企業在高速成長過程中,仍然有著發展上的隱憂。
太古可口可樂業務發展高級經理袁勇說:「中國飲料市場向來非常競爭,儘管可口可樂是非常知名的品牌,也有非常死忠的消費者,但是在銷售上仍然需要仰賴經銷商、零售商的配合,所以若沒有積極處理上述問題,可能會失去合作伙伴的信任,對產品銷售會造成很大的影響。」

資訊系統老舊 嚴重影響業務流程

儘管可口可樂是全球知名度最高的飲料品牌,也有許多死忠消費者,但是在通路為王的年代下,要如何與通路業者保持最佳的合作關係,依然是太古可口可樂最在意之處。過去太古可口可樂最常面臨經銷商的抱怨之一,就是申請不良品退換貨時間過長,不良品多半要在店家放上好幾天之後,才能夠被負責單位收回,對經銷商而言不僅佔用寶貴銷售空間,還得連帶負責保管責任,一旦不小心破損,還得自行吸收成本。
除退換貨問題之外,銷售獎金發放速度也是經銷商最關心之處,一旦發放時間拖太長,同樣可能讓業主萌生不願意銷售可口可樂商的念頭,而選擇改用其他同質性的品牌替代,長久下來對太古可口可樂業績勢必會產生不小影響。
因此,在IT領域有17年工作經驗的袁勇,具有11年IT管理和領導經驗,以及7年業務流程改善經驗,自2012年被延攬加入太古飲料集團後,便開始參與太古可口可樂推動的BPI(business process innovation,業務流程革新)專案。由於中國、香港、台灣等地資訊系統均是獨立運作,所以該專案主要是以改善中國分據點的業務流程為主,日後待效果呈現出來之後,再提供給香港、臺灣等地的同仁做為參考。
袁勇表示:「長久以來,太古可口可樂集團在中國飲料市場的表現非常優異,但因原有資訊系統已使用多年,所以上述幾個看起來不是很嚴重的問題,現今已經成為企業營運上的挑戰。若資訊系統沒有因應業務流程需求進行大幅修改,勢必影響到未來的長遠發展,所以當時我們首要工作便是要建構一套能夠符合企業發展的系統。」

傳統系統重稽核 各部門溝通不易

如同多數企業一般,太古可口可樂資訊系統的第一個問題,即是早期業務流程開發的普遍以滿足單一部門為主,功能流程設計是採取段到段處理,沒有為跨部門需求進行統一規劃,導致業務流程多而複雜,導致資料處理速度趕不上環境變化。例如獎金發放問題,會計部門要等到業務單位將所有銷售資料輸入銷售系統,才知道整個銷售狀況,最後才能開始結算銷售獎金的結算,以致於經銷商要等到2-3個月才能領到。
第二個問題,則是業務流程管控過度,在資訊系統無法自動套用過去政策下,每個業務流程處理時間就變得非常長。因為早期資訊系統開發時,大部分業務流程是以管控為思維,處理簽核作業時,開發人員會把所有風險都加進來,以致於業務流程中的控制點多,導致會有流程長、效率低,才會發生不良貨取回時間冗長的問題。
以從採購需求流程為例,採購員需要處理環節非常多,可達到12個環節,而 在1次採購中,供應鏈總監可能要進行5次審批簽和,而整走完整個流程大約要經歷45個環節。根據資訊部門事後追查發現,從需求到收貨耗時最小31天、最多長達188天 ,從需求到付款耗時最小61天、最多要233天,難怪引起經銷商的抱怨 
「當有外觀破損的不良品要申請退貨時,即便每次申請原因都相同,都得重新跑一次申請流程。」袁勇解釋:「我們也曾為此與相關部門主管討論過,他們也都認為若相同原因其實無須重複申請,顯見多數部門都認為既有資訊系統層層控管的機制,確實有許多值得改進之處。」
太古可口可樂資訊系統的第三問題,便是資訊系統設計之初,對業務流程的思考模式沒有統一,用戶、業務、管理、資訊部門之間,都是各自以各自需求設計,因此會面臨溝通困難、討論困難等問題,也根本無法解決跨部門溝通的問題。
袁勇說:「光是要將零售據點的不良品回收,就得經過檢定、貨運排班等等步驟,在各自業務流程獨立運作的狀況下,往往得等上好幾天才能取回。在貨品鑑定部門、運輸部門流程沒有整合的狀況下,往往會引起零售商的抱怨。而搭配行銷活動推出的獎勵金,發放制度也很冗長,長期下來勢必會讓合作伙伴的不滿。」

推動新BPI專案 建構企業營運基礎

太古可口可樂推動的BPI專案,就是要將過去繁瑣業務流程重新簡化,以1技術、2個廠房同步,改善同1個業務流程的思維,讓重新修正過後的資訊架構,能夠成為帶動公司持續坐穩中國飲料市場龍頭寶座的助力。只是要推動這項計畫,面臨挑戰非常多,尤其是必會面臨多數同仁的抗拒。
義大利歷史學家尼可羅‧馬基亞維利曾說:「沒有什麼比建立一種新秩序更加難以實施,更沒有成功的把握而且行動起來更加危險的事情;因為改革者面對的敵人是所有舊秩序下的既得利益者,而那些可能從新秩序中獲益的人也不過是一些冷漠的支持者,這種冷漠來自於人類的懷疑本性,在真實的體驗之前,他們不會真正地相信任何新的事物。」
面對多數人習慣抗拒改變的思維,袁勇引述中國共產黨中央委員會總書記習進平的話表示:「面對民眾的心態,必須以更大的政治勇氣和智慧,不失時機深化重要領域改革,攻克體制機制上的頑瘴痼疾,突破利益固化的藩籬,進一步解放和發展社會生產力,進一步激發和凝聚社會創造力。 」
企業與國家長遠發展的關鍵,在於改革創新。改革之路從無坦途,無論發達成員還是發展中成員,都要做好為改革付出必要成本的準備。改革是為了解決問題而產生,又在不斷解決問題中而深化,改革既不可能一蹴而就、也不可能一勞永逸。 
袁勇認為世界上沒有絕對安全的業務流程,流程也不是愈安全愈好,唯有安全風險與安全成本控制達到平衡點時,才是最符合公司需求的解決方案。畢竟不同產業對安全和效率的需求是不同的,當業務流程的安全設計超出公司需求時,不但完全沒有必要,反而會造成IT預算上的資金上浪費。如一扇門要搭配幾鑰匙,取決於門內放的東西的重要程度,當門上的鎖頭越多時,門安全成本也就越高,而使用效率就越低。 
所以BPI專案是以太古可口可樂的整體需求出發,寄望打破部門間的原有壁壘,消除官僚和無效流程環節,讓業務與行銷活動能夠更敏捷,容易與客戶保持良好溝管道,最終達成改善營收、產品配送、服務支援、啟動銷售、冰櫃佈點等目標。

不良品回收速度提升 重新取得經銷商信任

在BPI專案執行過程中,太古可口可樂剔除許多無價值環節,如取消大區經理、運行總經理,銷售總監和財務總監審批,以及取消品控經理審批時客戶兌換比例的控制,以便讓業務流程能夠進行的更順暢。不過,也同步增加價值環節,消除風險,如增加業務代表在客戶處檢查、確認、封箱的工作,DC倉管員核對司機回收箱子檢核,單獨存放,回撥總倉100%全查、銷毀等等。
不僅如此,也在智慧型普及之後,將不良品產品照片改成封箱單和箱體,便於審批人清晰辨認,易於後續判斷。此外,不良品全部拉回總倉開箱檢查、登記和銷毀,並且不定時的對DC進行飛行檢查,監督DC的管理和執行情況 ,避免人為作業上的疏失。 
隨著新資訊系統上線之後,太古可口可樂許多過去難以解決的問題,都逐一迎刃而解,如不良品回收所需時間,已經可以隨著貨車配送商品時,同步取回需退貨的商品,最快可在24小時內完成。而零售商最在意的折扣退還部分,也已實現自動發放機制,折扣可隨訂單反還給零售商,甚少出現折扣優惠壓單時間過長的問題。
袁勇指出,在資訊變化如此快速之際,企業經營意識需要時時轉變,才能讓公司勇於邁向創新之路。若業務流程是被競爭對手打破時,代表公司營運已經面臨極大困境,唯有主動發現問題,積極解決困境,才可能保有強大的競爭力,進而在競爭激烈的市場上獲得成功。                                   
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