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緯創資通 資訊總監 馮志強

從當下累積智能製造經驗

製造業近兩年面臨蠟燭兩頭燒的局面,市場變化大加上新趨勢工業4.0的迎面而來,如何有效因應正挑戰著以運籌能力見長的台灣資通訊業者,為此,本刊特訪緯創資通,探討智能製造的時機與機會。
採訪/施鑫澤  文/楊迺仁


不管是工業4.0或智能製造,面對日趨激烈的全球市場,製造業已經不能只是紙上練兵,而是要箭在弦上的立即面對,IT部門可以在其中扮演什麼樣的角色?製造業又要如何利用IT技術建構智能製造?本刊特別專訪緯創資通資訊總監馮志強,從緯創資通本身的實務經驗出發,幫助了解智能製造的導入過程。

問題一:當前製造業最需要關注哪些議題或環節?

近五六年以來,全球經濟陷入停滯狀況,就算是中國大陸,這幾年也不再有飛躍式的成長,不管是從世界工廠或世界市場的角度來看,中國大陸的經濟成長腳步放緩,對全球經濟的成長影響,都是非常大的。
就個人電腦產業來看,這幾年的衰退狀況,又更加嚴重。在這兩種情境的交錯影響之下,個人電腦產業這幾年來面對的最大困難,就是產能過剩。產能過剩的背景,像個人電腦市場前幾年還在很興旺的時候,品牌業者都會祭出各種策略,如訂單移轉,前幾年給A,後幾年給B,比重調整一下,或是把產能拱大,價格才好談,這種貨比三家的策略,從供應端的角度來看,這是很難擺脫的宿命。
也因為如此,如何將既有的產能及效率最佳化,就變成當前製造業必須關注的議題,因為以前放大的產能,現在想要很快的縮減,其實沒那麼容易。
短期策略則是提升設備的稼動率,或是調整人力,如盡量避免加班,或是調整班數,將原本的三班制改成兩班制,假日也不再加班趕工生產。不管是產線調整或是人力調整,對企業MIS其實都是很大的挑戰。

度過低潮 需靠創新

在產線或產品的策略方面,有些廠商會選擇關閉部分的小型生產線,將產能集中;或是重新調整產品線,如原先做筆電的業者,就會去找一些平板電腦的產品線來填補,此時就是考驗廠商產品創新的能力了。
創新必須成為企業文化的信念,才會成為企業的主要策略。公司必須要投入許多研發資源,不同的產品線都要有獨立的研發團隊,管理階層更是要用心關注。
企業也可以設法創造新事業,提供更多的加值服務,如資訊產品的代工業者,也可以嘗試幫客戶做售後服務,或是電子產品的回收處理。尤其是美系品牌客戶的製造業者,回收處理的商機其實不小,因為美系品牌終端客戶的電腦在汰換時,對於回收處理的細節流程,都會特別要求,如對環境可能會造成衝擊或污染的零件,要有足夠的處理能力,回收電腦裡的資料,也要保證能夠全部銷毀,絕對不會外洩,如果製造業者本身具有足夠的回收處理能力,不僅是幫自己的客戶解決問題,同時也是幫客戶建立品牌形象及履行社會責任。
製造業要有能力洞悉未來趨勢,同時要能掌握新技術,才能因應不斷變動的未來。如因應資料中心的興起,製造伺服器的業者,要有能力幫資料中心量身訂做,提供專為資料中心設計的伺服器產品,才能搶得商機。

問題二:對於製造業的轉型,您認為可從哪方面著手?

轉型跟業界大環境的變化脫不了關係。,如最近五、六年,資訊產品市場的大環境停滯不前,每一個產品都受到很大的影響,傳統的思維會受到相當大的侷限,不能只是停留在單純的製造領域,而是
要發展成TSP(Technology Service Provider),增加技術的含量,提供加值服務。

從OEM/ODM進展到TSP

緯創資通最近幾年來,就開始朝物聯網(IoT)產品的創新應用及研發的方向發展,其他如提供品牌業者售後服務,或是回收新事業,甚至投資醫療及生技,未來幾年都會逐步放大業務。
這些新事業在發展初期,通常都會是原來的事業單位,所以不僅風險比較小,許多資源如IT或人資管理,都可以沿用原來企業內部既有的資源。但發展到一定的規模,要切割分家時,就會衍生出許多新的成本及風險,所以一定要有一個非常精準的評估標準。
新事業通常在獨立之際,經常先是從組織面做切割,如行銷或業務面,反而IT系統不見得會這麼快,新事業的負擔比較不會這麼大。如緯穎科技原來只是緯創資通的事業單位,就是循著這個模式切割獨立。

問題三:智能製造的最佳導入時點為何?

工業4.0與智能製造的目標其實有很大的不同。工業4.0比較像是對於未來的藍圖跟規劃,但對許多已經存在幾十年的企業而言,要一下子就去接受或滿足工業4.0的目標,其實是很困難的。
但如果不談工業4.0,只從智能製造著手,其實現在就可以做。自動化其實一直有相當穩定的發展歷程,如對個人電腦製造產業而言,人力成本每年上漲超過10個百分點,自動化的重要性自然就會變得比較高。
所以智能製造的需求,其實要看產業特性,如果是資本密集產業,不管是自動化或智能化,可能會基於比較高度的策略要求而著手,但對勞力密集產業而言,可能就會從投資報酬率來思考。
但就算沒有辦法由上而下一次完成,也可以透過逐步拼圖的方式來完成,例如可以先將生產線進行區隔,針對評估過後可以導入自動化( 如機器人),或者進行軟體控管作業。如此,一步一步地將產線進行智能化。
要做好智能製造,最好是從流程的部分一步步處理,沒有什麼必然成功的方式。可以先觀察既有的產線,思考可以如何節省人力,不管是自動化還是智能應用,甚至只是降低人工操作的複雜度,也是有意義的。
就緯創資通而言,光是自動化,過去三年的推展相當多,在實際成果方面,會因為不同的產線、不同的區域而有所不同,大體而言,在SMT產線上可以逐步節省一半以上的人力。
改造既有的產線,是比較漸進式的改善,智能製造也可以從比較全面的角度來看,緯創資通目前先鎖定SMT及板階製程的部分,從去年開始做分析,今年正式啟動,深入了解如何建構智能製造。
但事實上,很多機台設備廠商並沒有準備好,要如何配合智能製造的趨勢,緯創資通的做法,是成立任務編組,訂出目標,與機台設備廠商合作,共同完成智能製造的目標。改善現有產線的投資比較小,比較快看到效益,很多智能製造的相關創新,包括摸索的時間成本、全新購置機台設備的投資都不小,如果從投資報酬率的角度來看,就個人電腦產業而言,全面建立智能製造,其實是不太划算的,但如果現在不開始做,等到智能製造的技術發展成熟,也不可能馬上導入,所以一定要先做好準備,累積實務經驗。

雙管齊下 累積實務經驗

緯創資通的雙管齊下模式,是因為意識到想要建構智能製造,會是一條漫長的道路,不容易很快地看到具體的投資報酬率,但如果現在不開始練功,等到智能製造的條件成熟,我們卻沒有能力因應,一定會碰到許多問題。
緯創資通原本就有自動化的建置團隊,智能製造則是將自動化原來的目標再放大,團隊也配合放大的目標部分來擴編,IT部門也是用這種方式,配合未來的布局。

問題四:製造業IT面臨的挑戰為何?

IT一直是非常重要的管理神經骨幹,即便在還沒有CIO這種職務之時,集團的IT部門主管就被要求必須了解企業內部各部門的運作,而且職位層級也設定在副總經理的層級,直接跟總經理報告,這是公司對IT的重視。
以SFC System (Shop Floor Control System) 為例,早期都是由工廠的製造單位在負責,因為跟產品的生產流程有密切的關聯。但如果是讓工廠來管理時,一旦產品線的差別變得相當大時(例如桌電跟筆電的SFC System要求,差別就相當大),有些外面公司的SFC System都只是導入SI廠商的套件,如何在後台能配合產品線的介接,就必須從IT管理的角度重新整併,才能將資料打通。
如果沒有適時整併,遇到比較積極或是業務量大的單位,就可能會因為既有的IT資源無法滿足需求,而選擇自行建置IT資源,衍生Shadow IT的管理問題。
這種狀況其實可以理解,剛開始可能只是為了提供某些報表或取得某些資源,如剛開始只是要求IT部門能開放ERP權限,方便拉資料,結果卻發現拉回來的資料,還可以加值做更多的事情時,長久累積下來,規模便會愈拉愈大,所衍生的狀況也會愈來愈多。
另一種狀況,則是企業的IT部門無法提供幫助,事業單位只好選擇外包,為了因應後面的維護,事業單位只好自行找人,如果事業單位最後沒有能力維護,IT部門還是要承接過來幫忙解決,但事業單位自己找的人,未必願意或適合到原來的IT部門工作。
面對此一問題,建議先處理軟硬體的部分,如移入機房來管理,方便定期巡檢或備份,也比較能確保資訊安全。

蒐集資訊即時監控 打好智能製造基礎

製造業IT以往只需要做好產線的流程控管,以及蒐集重要的關鍵元件身分履歷,從智能製造的角度來看,除了蒐集資訊外,即時監控也是非常重要。更進一步的話,跟良率分析有關的資訊,如產品品質有問題時,背後的原因是什麼,會是智能製造很重要的基礎。
如錫膏要打在主機板上面時,影響品質的因素包括溫度、區域及厚度等,要如何蒐集更精細的資料,背後的統計分析方式,如打上去的區域大小、偏移程度與品質異常的關係,類似這樣的製造資訊,至少要知道如何追蹤。以前只需要留在機台裡面的資料,製造業IT現在必須要設法蒐集、判讀及分析。機台及機台之間也開始要有能力溝通,工業4.0最大的困難,就是機台設備種類繁多,一談到系統整合,溝通的方式及標準,廠商的技術水準都不一致,最後也就形成製造業IT部門的負擔。
然而,從更寬廣的角度來看,IT技術近幾年來的發展速度非常快,變動也非常大,甚至已經影響到業界生態及業務模式的變化,如智慧型手機的衝擊,其實不是單一產品的影響,而是產品加平台服務造成背後的生態變化,此外, 這幾年最熱門的話題之一,就是「數位企業」,IT部門將會是推動企業轉型非常重要的媒介,這也是我們開始面臨的重大挑戰。           
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