大潤發資訊長陳俞安

掌握互聯網思維 大潤發跨入新零售

採訪/施鑫澤 文/楊迺仁 刊期/2019.1

阿里巴巴投資大潤發,雖然讓大潤發得以擁有參與新零售的優勢,但原有的IT系統架構也面臨變革壓力,如何能夠順利交換零售數據,完美進化到新零售目標,經驗值得借鏡。

大潤發CIO陳俞安指出,跨入O2O的零售業需要更強的IT技術能力,因為系統要面對的用戶將不再只是企業內部用戶,更要面對數以百萬計的終端消費者、供應商及合作廠商。

阿里巴巴在2017年11月宣布以28.8億美元入股高鑫零售,取得36.16%股份後,高鑫零售旗下的大潤發也因此加入由阿里巴巴推動的新零售革命。大潤發CIO陳俞安指出,阿里巴巴投資大潤發的條件之一,就是希望後續的新零售要能夠落地,希望能從頭到尾將整個零售數據打通。

但像這種大規模投資,投資方看被投資方通常第一個就是先看財務,然後看人事,剛開始雖然有動作,後續卻不見得還會有大規模的投入。但陳俞安指出,大潤發與阿里巴巴的合作不同,除了要完成資訊系統的對接外,還要提供阿里巴巴相關的銷售數據,包括銷售、庫存、物流配送等數據都要能取得,也可看出阿里巴巴發展新零售的企圖心。

新零售需要IT技術能力

但是大潤發的資訊前臺系統投入時間超過十幾年,要順利完成系統方面的對接作業,大概花了半年的時間才磨合完畢。陳俞安表示,從2018年三月啟動到2019年三月份,預計一年順利界接完畢。

但陳俞安指出,大潤發還是保有既有的作業管理方式,且用web service方式跟阿里的業務中台進行對接。由於阿里巴巴、天貓等業務的會員、訂單、商品各自獨立,系統交互相幫複雜。開發工作也會重複,所以阿里巴巴後來推出「大中台,小前台」的計畫,把業務需要的共用模組,整合在一個公開的大中台,這個中台就有訂單、商品、行銷或庫存模組,各個業務都是共用這些模塊,也可以看成是一個內部的SaSS,可以減少底層架構的開發複雜度。

「但每一個業務還是有自己的流程,也就是擁有自己的前台,做到兼容並蓄的效果。」陳俞安說:「大家都有自己的空間,讓業務的彈性及活力不會受到限制。」

因為要因應未來的新零售,前面操作看似很簡單,但背後卻需要很複雜的IT技術,思路也必須要重新規劃。

陳俞安指出,大潤發的系統架構大概在十幾年前算是非常先進的,但是屬於一種分佈式的系統架構,由總部系統制定商品,然後制定廠商、營銷活動等資訊,再將相關訊息推到門店裡面的ERP,門店再根據周遭情況做適度修改。例如,總部會先制定一個統一的商品價格,但門店從市調中發現,周遭競爭店的同類型商品價格比較低時,門店就可以做一點小修改。

但現在大潤發要與阿里巴巴的中台系統進行交易,而且阿里巴巴的POS系統都是雲POS,這些放在雲上面的商品價格,還有營銷活動等資訊要怎麼給?陳俞安表示,大潤發的做法,就是建立自己的中台,將以前透過門店給ERP或其他系統的資訊,改為透過Web Service送到IDC蒐集,再推給阿里巴巴的雲POS,店裡面的交易則是先回流到阿里巴巴的中台,阿里巴巴的中台再回流給大潤發,大潤發再寫回到自己的ERP,就會走回到原來的報表管理體系裡面。

以前的系統屬於封閉式的系統,因為以前的網路不好,所以資料都要放到店裡面,但現在要將資料放在雲端,後續的架構也要跟著轉變。陳俞安表示,大潤發的做法是模仿阿里巴巴,也就是前端的業務會有共用的模組,再用一個中台把模組接整起來。

由於阿里巴巴過去做的是純粹的線上業務,不太知道線下業務要如何運作,大潤發也是在跟阿里巴巴對接以後,慢慢的去了解阿里巴巴,如何應用在大潤發自己的應用場景。

新零售要有互聯網思維

陳俞安表示,這只是零售業互聯網化的第一步,因為以前的零售業做的是「到店」的服務,就是把店開了,店裡面布置很好,然後等著客人上門。但現在透過互聯網技術,要用APP做「到家」的服務,其實也就是O2O。

「現在所有的商業,到家跟到店的服務都要做到。」陳俞安說:「所以現在的零售業,基本上必須要做到技術及資本密集。」

因為以前的總部系統,用戶可能只有三千個人,但如果要做到O2O,系統服務面對的是終端用戶,就不只是十萬、二十萬個,甚至可能是一百萬、兩百萬、一千萬,阿里的日活用戶高達六億,要讓這麼多人同時上到系統,系統還不會壞掉,就需要技術密集。其他的零售業就算有錢,只要沒有這樣的技術能力去支撐,就沒有辦法去做到O2O的業務。

陳俞安指出,其實這就是「互聯網+。大潤發以前想做電商時,其實跟門店沒有關係。那個時候只是+互聯網,現在是整個底層架構都要換成互聯網模式,一方面要有互聯網經驗,又要能夠兼顧到門店的一些運作。

例如,電商業者不太會管庫存到不到位,只要在網路上大做促銷,訂單來了就發給所有的廠商,庫存水位多少、怎麼出貨是廠商的事情。但O2O業者就不能這樣做,促銷的商品要備多少貨,多久能夠送得出去,如果缺貨的時候怎麼辦,都必需要去考慮,期望值跟時間節奏都不一樣。

因為以前的實體店面訊息溝通沒有那麼快,客戶可能只是知道有促銷,就過來看看有什麼好買的,已經賣光的商品看不到就是看不到,消費者可能不會注意到有有什麼促銷商品買不到。

「以前的門店做促銷是兩個禮拜一個檔期,備貨賣光就算了。」陳俞安說:「但現在不是,因為現在賣光網站就會出現售完補貨中,對客戶而言就不會是個好體驗。」

線上線下要避免衝突

陳俞安指出,大潤發在傳統零售的表現其實很不錯,決定進軍新零售市場,出發點雖然是要破壞現有的市場機制,但也等於是要革自己的命,其實是有糾結的。因為如果線上訂單占六成,那線下來客數怎麼辦?因為人流還是很關鍵。

「所以運營概念不能像以前,線上是線上,線下是線下。」陳俞安說:「現在的運營概念,要知道什麼時候要運用線上的優勢,什麼時候要利用線下的優勢,要清楚掌握線上及線下各自要達到什麼樣的目的,要扮演什麼樣的角色,能不能互補,而不是線上線下相互衝突。」

以前是希望將線上線下隔離起來,不希望相互影響,但現在發現一定還是會有影響,所以零售業者就需要知道,如何去同時運營線上線下。因為現在線上做活動,線下也作活動,有可能就會相互衝突,如線上有價格補貼,就會把人拉到線上去,但是線下活動沒有人會很難看,到最後就可能會不太知道到底要怎麼去處理。

陳俞安指出,以前的零售業要成功,是先找到一個位置,然後去看一下周遭,做一下市調,周遭都賣什麼,然後你就盡量找到商品,然後人流就會出現,所以以前的零售業思維是場貨人。

但要做新零售,就要培養互聯網的思維,需要知道如何轉型重構,從場貨人重構為人貨場,掌握消費者的需求,知道客戶喜歡買什麼東西,就找什麼貨,然後再思考怎麼進到這個場,地點在哪裡,然後裡面要怎麼布置,整個就是要倒過來。

會員管理也需要跟著轉變,以前的會員管理都是線下管理,不像現在是線上管理這麼靈活。以前的會員系統是以店來看,現在全部都集中在中台,所以當大潤發有一個中台的全國會員系統後,很多的營銷規劃就可以在中台執行,但如何將各種資料串在一起,將會是主要的挑戰。

此外,大潤發現在也開始透過物聯網技術,管理賣場設備,這些設備裡面都有物聯網晶片,透過網路把訊息送回來,譬如說賣場的冰箱要壞掉了,會需要告警,就是透過物聯網監控機制在管理,而且為了確保安全,大潤發的物聯網都是獨立網路,有專門的管理系統去管理。

零售業的IT進程三階段

陳俞安指出,零售業基本上的IT進程可以分成三階段。第一階段是從簿記到ERP,也就是企業內部資訊的E化,讓訊息溝通變得更有效率,就可以做到規模化,也讓ERP後來成為零售業的必備IT基礎建設,否則就無法在市場競爭。

但陳俞安也指出,ERP的問題就是有邊界限制,這個邊界就是企業本身。因為ERP系統的用戶,其實就是企業內部員工,雖然在企業內部的訊息流通很有效率,但外面的客戶、供應商跟合作廠商,其實都沒有在ERP系統上,等於是一種孤島型的系統。

但發展到第二階段,就是現在的互聯網,最重要的目的就是要打破系統邊界,將訊息溝通的效率,延伸到終端用戶、供應商及合作廠商,系統要變成是網絡型的執行架構,但由於用戶會從一萬個變成二十萬、一百萬,企業需要的IT基礎能力,也會跟以前完全不一樣。

「大潤發現在跟阿里巴巴的系統串在一起,交換頻率已經是用秒為單位來計算。」陳俞安說:「有這種能力的企業,才有辦法變成網絡型的公司。」

第三個階段就是大數據及人工智慧,也就是數據智能。陳俞安指出,大潤發現在已經開始在著手建立大數據,很多交易資料都可以透過彙整到總部去處理。人工智慧以前受限於機器的算力或演算法,一直都只能算是摸索的成分,但經過二十幾年,現在已經可以慢慢市場化。

「下個十年我覺得會是人工智能加上大數據來推動。」陳俞安說:「經營者現在會需要很多營業報表,但做決策都是憑直覺而已,未來這些決策都可以讓人工智慧幫你做。」